La Administración de Recursos Humanos en un ambiente dinámico y competitivo

Un campo tan dinámico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento de enfrentarse a una serie de retos o desafíos provenientes del contexto socio-económico donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se están preparados o no para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para el negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta problemática y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafíos, y más aún, estar preparado para enfrentarlos exitosamente.

Los procesos de apertura que han vivido los países en los últimos años, las modificaciones en legislación laboral, desajustes en el mercado laboral y decisiones empresariales que afectan la estabilidad en el trabajo han causado una crisis de confianza que afectan el bienestar, el compromiso y la identidad de los empleados con las organizaciones, con sus efectos en la calidad de vida, pero también en la productividad y rendimiento. Al menos tres (3) prácticas se relacionan con este tema: relaciones vida y trabajo, refuerzo del compromiso y responsabilidad social empresarial.

Sherman, Bohlander & Snell (1999), señalan cinco desafíos competitivos para la moderna Administración de RRHH:

Hacia la globalización: Circunstancias como la apertura de mercados,   los tratados de libre comercio y  la orientación hacia la exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a través de oportunidades de negocio en mercados globales. Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este desafío, la globalización puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo.

Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen países cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual fuere el contexto, la Administración del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades. Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización debe:

• Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales.
• Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc.
• Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor contacto internacional  o que viajaría a otras realidades, en temas como culturas, geografía, leyes, prácticas de negocios diferentes, etc.
• Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los mercados internacionales.

Incorporación de nuevas tecnología: Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 años la computadora o el teléfono celular eran artículos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la tecnología, especialmente aplicada a la informática y a los medios de comunicación se ha desarrollado a pasos agigantados.

La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para administración de planillas, evaluación del desempeño, medición del clima organizacional, etc.; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando. Pero además, la informática ha originado que prácticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello:

• Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con la informática. Por ejemplo: un puesto desecretaria puede requerir habilidades en elaboración de gráficos Excel.
• Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de los casos exigen) habilidades de informática de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora más a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point.
• Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de entrenamiento en software.

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La ARH como Responsabilidad de Línea y Función de Staff

Los tiempos han cambiado y en realidad las tareas de ARH también. En las organizaciones actuales las desempeñan grupos de ejecutivos: especialistas en ARH, que actuan como consultores internos, y los gerentes de linea (gerentes,supervisores, etc) , involucrados directamente en las actividades de ARH al ser responsables de la utilización eficaz de sus subordinados.

En este modelo desentralizado el área de ARH ofrece productos y servicios a los gerentes, y la unidad de ARH pasa a ser una unidad de negocios dentro de la organizacion. Como tal debe generar ganancias para la empresa y atender a los clientes internos, en el concepto de consultoria interna.

La tendencia moderna es desentralizar las decisiones y acciones de la ARH para dejarlas en manos de los gerentes, que se convierten en los verdaderos administradores de recursos humanos. cuando se desentraliza la ARH existen algunos Pros y Contras:

Pros:

§  Desentraliza todas las decisiones y acciones dejandola en manos de los gerentes de línea.

§  Desmonopoliza las decisiones y las acciones de la ARH.

§  Adecua las practicas de ARH a las diferencias individuales de las personas.

§  El departamento de ARH se convierte en consultor interno de los gerentes de línea.

§  El enfoque esta en el cliente interno.

§  Favorece la administracion participativa.

§  Promueve vision estrategica a través de las unidades estrategicas de ARH.

Contras:

§  El departamento de ARH pierde sus limites, se torna abierto y receptivo. ( puede perder autoridad)

§  Los especialistas de ARH se dispersan entre las unidades estratégicas.

§  Se pierde la visión en conjunto de las prácticas de ARH.

§  Subcontratacion de actividades burocráticas y no escenciales.

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Las personas y la organización

Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el análisis del comportamiento humano entonces vendría a ser el elemento más importante para llegar a comprender y analizar a las organizaciones, especialmente aquellas que componen la Administración de Personal, hoy, Administración de Recursos Humanos. 

El analista de Recursos Humanos puede recurrir a dos mecanismos:

Analiza el comportamiento de las personas como seres humanos comunes y corriente (que poseen una personalidad diferente de otros que lo hacen individual a otros semejantes, aspiraciones, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del ser humano) o como un recurso potencial que puede ser explotado para el éxito de una organización (habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y otras actuaciones que resultan sumamente interesante para el desarrollo de esa persona dentro de la organización, y que pronosticarán su éxito en el desenvolvimiento que tenga dentro de la propia organización.

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES SEGÚN ABRAHAM H. MASLOW

Entre los años de 1943, 1954 y 1970 fue desarrollada una teoría que ha llamado considerablemente la atención, y que ha sido utilizada como base para otras teorías de dirección y organización de conducta, así mismo elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de JERARQUÍA DE NECESIDADES que influyen en el comportamiento humano.

Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombres es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquías:

• Necesidades Fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)
• Necesidades de Seguridad (protección contra el peligro o las privaciones)
• Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
• Necesidades de Estima (reputación, reconocimiento, auto respeto, amor, etc)
• Necesidades de Autorrealización (realización del potencial, utilización plena de los talentos individuales, etc.)

En general, las Teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1.     Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.

2.     El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño actividad, sexo, etc.)

3.     A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección hacia el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservación personal .

4.     En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el individuo satisface sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que las necesidades de estima son complementarias a las necesidades sociales, ,en tanto que la autorrealización lo son de la de estima. Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual.

5.     Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas van siendo satisfechas; éstas predominan, de acuerdo con la jerarquía de necesidades.

6.     Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se hace imperativa y se neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se desvían hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando ésta existe. 

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